こんばんわ
今朝の天気予報では九州・中四国地方のなかでは、
岡山県だけ熱中症警報出てなかったんですけど、
とっても暑い一日でした
お友だちが飲む点滴＝甘酒を定期的に作ってくれるんですが、
トマトジュースに入れて飲むと美味しいのネットで発見。
ホントに美味🍹
しそジュースと梅ジュースと甘酒でこの暑さを
乗り越えたいと思います。
ピョートル・フェリクス・グジバチ著
ー２０２６年４月発行ー。
「指示待ち部下」が多いという話をよく耳にするが、
それは「若手の能力不足」「中堅のやる気不足」
のせいだと考えがちなところがある。
しかし実は、なかば無意識に
「組織におけるマネジメントが生みだした結果」なのである。
日本企業では自分の頭で考えるよりも、
勝手に決めないことや出過ぎたことをしないことが重視され、
それがために「指示待ち」となりやすいという。
自律性が報われないからこそ、思考停止してしまう。
・・・・・・・・・・・。
「日本の企業の上司は、
どうすれば、部下の成長を促すことができるのか」
を知るのがこの本の目的である。
日本の上司はただの管理職
欧米企業との違い
欧米企業や外資系企業では、
マネジメントの一部として上司が部下を選ぶ権限を与えられている。
「上司と部下の双方が、お互いの人柄や考え方を理解した上で
チームを編成するのがスタンダート」なのだ。
一方、日本では基本的に、上司と部下がお互いを選ぶことはできない。
チームの成果に対する最終責任を誰に担ってもらうのかという人事権もない。
だから、期待と異なる成果となっているとき、
適切な対策を打てなくなっている。
人事部に改善を依頼しても、
「使えない若手を一人前に育て上げるのが上司の仕事」
などと言われながら、
少ない権限や裁量のなかで成果を求められている。
プレイング・マネージャーとなって奔走したところで、
給料もさほどあがらない。
そうした状況であっても成果を出せる上司は、
「成果から逆算してチームの方向性を決めたり、
改善点を修正している」。
ディレクションが明確であり、
それに腹落ちしているメンバーであれば、
「自分に与えられたタスクがチームの目標達成にどう貢献するのか」
を考えられる。
一流のマネージャーは、
「上司と部下が腹を割って本質的な『ダイアログ』をしている」。
仕事への哲学や会社の存在意義、人間性などについて語り合い、
ビジネスパーソン、一人の人間としての成長を目指して、
信頼関係を熟成させているのだ。
部下が積極的に自己開示してくれなければ、
上司は一方的に自分の考えを押しつけるようになってしまう。
部下も上司も、基準となる明確な中心軸を持ったり、
自分の担当タスクと「恋に落ちる」ほど真剣に
向き合ったりしながら、
何に興味を抱いているかを語り合っていくことが大切である。
マネジメントという目標設定能力
上司の最も大事なミッションは
「チーム全員が最高のパフォーマンスを発揮できる場つくり」
である。
真剣にマネジメントしようとすれば、
限られた資源や時間のなかで優先順位をつける必要に迫られる。
チームの全員が理想的だと思うような方向には向かないとしても、
上司の判断基準が一貫していれば、部下は進むべき方向を間違えない。
上司の目標設定能力は、
「部下一人ひとりの未来に影響を与えている」のだ。
この目標とは、達成したい目的、やるべきことと期限、
達成方法が明確で、実現可能なものである。
したがって、ビジネスの現場でよく使われている
「SMART」のフレームワークに則ると、
「目標に含まれる曖昧さを意図的にそぎ落とす」
ことができる。
それにより、「会社が掲げる目標を達成するまでのプロセスを再定義して、
大胆な発想の転換を図ること」が求められる。
会社の大目標をチャレンジングな業務経験の機会とし、
部下に対していまのスキルレベルより高い実践の場を増やす。
そこで事実に基づいたコミュニケーションとフィードバックを重ね、
失敗を恐れない環境づくりへとつなげていく。
その際、経験させたい「失敗」や習得してほしいスキルを事前に検討し、
上司側できちんとリスクを管理すること、
部下が相談しやすい姿勢を見せること、
部下の悩みや心配ごとにしっかり目を配ることが大切だ。
上司のマネジメントとは
日本の上司は「自分でやったほうが早い」と考えがちだが、
その背景には
「マネジメントの型を学び、経験を体系的に積み上げる機会」
の少なさがある。
チーム設計や人材育成の実体験、
ノウハウの蓄積が薄い状態で上司という役割を担わなくてはならず、
人の動かし方や信頼構築といった本質的なマネジメントに踏み込めていない。
そもそも、課題設定や計画遂行、問題解決、人材育成
のようなマネジメント要件が明確でないせいで、
上司の「責任」は漠然とした重荷となっている。
上司に求められているのは、
部下の管理ではなくプロセスと成果の管理である。
自分起点で部下をコントロールしようとするのではなく、
部下を起点に、
「部下が最大のパフォーマンスを発揮できる場を提供すること」
が大切なのである。
したがって上司は、ワークデザイン（仕事の設計）の視点を
持たなくてはならない。
第一に、チームが生みだす成果とそのためのインプットを定義し、
人が判断すべき仕事の明確な線引きを行う。
そのうえで、「部下の判断力が鍛えられる仕事を意図的に設計」する。
そして、成果を最大化するために、
仕事に費やしたインプット、
具体的な成果もや意思決定といったアウトプットを分けて、
適切な評価が行えるようにする。
意思決定やエスカレーションのタイミング、
共有すべきこと／すべきでないことを定めたワークフローを設計し、
自律的なチームをつくろう。
つづく・・・。
日本企業では自分の頭で考えるよりも、
勝手に決めないことや出過ぎたことをしないことが重視され、
それがために「指示待ち」となりやすいという。
自律性が報われないからこそ、思考停止してしまう。
さらには、日本で多い指示型コミュニケーションには、
次のような傾向があるそうな。
「タスクの『全体像』を伝えていない」
「『優先順位』の判断基準が曖昧」
「『細かい指示』の出しすぎ」。
日本の組織では、上司として必要な素養を
身につけるための教育機会が圧倒的に不足。
がんばろう、ニッポン
では、また明日＾＾
