こんばんわ
昨冬と違って暖かいので、
体が動きやすくて助かっています。
暖か過ぎたのでもみじの紅葉はイマイチですが。
スーパーで６０代から７０代と思われる初老の男性が、
セルフレジのところで、わめいているのに遭遇。
機械の読み取りが悪いらしくて癇癪を起しています。
店員さんが近づくと
「あっちへ行け！」と手で追い払っていました。
こういう場に遭遇するとあばれているのは
たいがい男性です。
薬の飲みすぎなのか、老化のせいなのか。
稲盛和夫著、ー２０２５年１０月発行ー。
稲盛和夫さんは、
京セラと第二電電（現KDDI）を創業し、
経営不振に陥った日本航空（JAL）をV字回復させ、
日本経済の発展に大きく貢献した偉人だ。
アメーバ経営はその著者が長年にわたり築き上げた
独自の経営管理手法で、
高収益事業の根幹を成す概念である。
アメーバ経営の誕生
アメーバ経営とは
著者は鹿児島大学工学部を卒業後、
京都の硝子メーカーである松風工業に就職し、
当時新しい分野だった
ニューセラミックスの事業化に成功する。
だが、上司との意見の対立により、
自らの夢を実現できないと悟った。
そうした経緯から、京都セラミックス（現京セラ）
を創業する。
これまで市場になかったさまざまなセラミック製品を
開発・製品化し、
会社規模は１００名、２００名、やがて３００名へと
急拡大していった。
しかし、当時の著者は開発から製造、営業までひとりで
社内を走り回っていた。
経営素人であった著者は、
成長し続ける会社をどうすれば運営できるのか、
ひとりで悩んでいた。
そんなある日、突如ある考えが閃いた。
「従業員１００名まではひとりで管理できた。
なら会社を小集団の組織に分け、
リーダーに管理を任せよう。
さらにそれぞれの組織が小さな町工場のように
独立して採算を管理すればよい」。
会社の経営状況をオープンにすることで
従業員の参画意識を高めることができると
気づいた著者は、
経営内容をガラス張りにする「アメーバ経営」を
京セラの経営管理の根幹に置くことを決めた。
アメーバ経営を理解するには、
大きく３つの目的を把握する必要がある。
①市場に直結した部門別採算制度の確立。
②経営者意識を持つ人材の育成。
③全員参加経営の実現。
アメーバ経営の組織づくり
アメーバ経営の根幹を成すのは組織づくりである。
アメーバ経営における組織編成は
「まず、どのような機能が必要なのかを明らかにし、
その機能を果たすための必要な組織を考えるべき」
という原則に基づいている。
そうでなければ、組織の肥大化を避けられないためだ。
初期の京セラは、営業、製造、研究開発、管理
という最低限の機能を持つ４つの組織だった。
その後会社の成長に伴い、
工程別、品種別、工場別などの組織の数も
増加していく。
これはアメーバ経営を実践する上で
「硬直した組織であってはならない」
という考えに基づいている。
現在の組織が市場の実態にあっているかどうかを
常に考え、アメーバのように
臨機応変に形状を変えていくのだ。
だが、無条件に組織を細分化すればよいわけではない。
組織を細分化する際、
次の３つの条件を満たす必要がある。
①アメーバが独立採算組織として成り立つ単位であること。
②リーダーがやりがいを持って創意工夫でき、
ビジネスとして完結する単位であること。
③細分化することで会社の目的や方針の遂行が
阻害されないこと。
アメーバ経営の根底には
「人間として何が正しいか」という判断基準を本質とした
ふぃろそ、経営理念、価値観が脈々と流れている。
だからこそ、組織が細かく分かれていても
会社全体があたかもひとつの生命体のように機能するのだ。
つづく・・・。
グローバルな市場競争は厳しさを増す一方、
日本経済は依然としてさえない状況が続く。
日本経済がその輝きを取り戻すには、
全社一丸となった経営ができる企業が
増えることが必要。
２０２２年８月、稲盛さんは惜しまれながら逝去した。
中国メディアも速報し、
政府が定例会見で哀悼の意を表明したほど。
高市総理が中国国債７兆円を一気に売却したそうな。
とにかくわたしたち日本国民が、
老後も安心して生活できる日本に
なってほしいと思います。
では、また明日＾＾
