使命を見つける３つのワーク！あなたのホワイトゴールは？！仲間のホワイトゴールは？！

 

 

 

ご自身の「使命（ミッション）」、つまり命を何に使いたいかという問いは、頭で考えるのではなく、心の奥底にある「魂の指針」に触れる必要があります。

 

ご自身で答えを導き出すための3ステップ・ワークショップ

 

ぜひ、リラックスした状態で、紙とペンを用意して取り組んでみてください。

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ステップ1：過去の「感情の源泉」を掘り起こす

まずは、これまでの人生で心が激しく動いた瞬間（喜び、怒り、悲しみ、感動）をリストアップします。使命は、あなたの強い感情の中に隠れています。

• ワーク： 下記の3つの質問に、直感で答えてください。

   

  1. 「最高の瞬間」： これまでで、時間を忘れ、自分が自分で良かったと心から思えた瞬間はいつですか？（絵を描いている時、誰かを励ました時など）

  2. 「許せないこと」： 世の中や身の回りで「これは絶対におかしい」「自分がなんとかしたい」と義憤を感じることは何ですか？

  3. 「自然と続くこと」： 誰に頼まれなくても、あるいは苦労してでも、ついついやってしまう「こだわり」は何ですか？

ポイント： 「正しい答え」を書こうとせず、身体が熱くなるような言葉を選んでください。

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ステップ2：AI（視覚化）による「未来の自分」との対話

次に、論理的な思考を一度ストップさせ、ビジュアルを使って潜在意識にアプローチします。

• ワーク： 以下の状況をリアルに想像してみてください。

  「今から100年後、あなたは偉大な足跡を残した人物として、歴史の本に載っています。そこには、あなたが世界に与えた『ギフト』について書かれています。」

• 可視化： あなたがステップ1で感じたキーワードを教えていただければ、それをAIが視覚化します。その絵を見たときに「あ、これだ」と直感するものが、あなたの進むべき方向です。

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ステップ3：社会との接点を定義する（動詞化ワーク）

最後は、あなたの内面にある熱量を、具体的な「行動」に変換します。使命とは「状態」ではなく、他者や社会に対する**「動詞」**です。

• ワーク： 以下の文章の空欄を埋めてください。

  「私は、[ステップ1で見つけた情熱] を通じて、世界（または目の前の人）を [どんな状態] にするために、命を使います。」

  • （例1）私は、遊び心溢れるアートを通じて、大人たちの眠っていた創造性を爆発させるために、命を使います。

  • （例2）私は、個々の可能性を引き出す対話を通じて、誰もが主役になれる社会を作るために、命を使います。

 

 

昨日はミラコスタへ！

 

 

夢ができた！

ミッキーになる〜〜〜〜

 

 

はいチーズ！

 

 

 

 

 

みんな、

異次元の可愛さ〜〜〜

 

 

素敵です！

子供達の未来を占う！

 

 

みんな、

ありがとうございました！

 

 

 

 

 

 

 

 

Mel Abraham（メル・エイブラハム）氏のリーダーシップ論を基軸に、John Demartini（ジョン・デマルティーニ）氏の「ハイエストバリュー（最高価値）」概念を深く織り交ぜ、特に**ホワイトエンジン（内発的動機→使命）**のマネジメントを強調した統合版。

 

リーダーシップ論

ハイエストバリュー（最高価値）

ホワイトエンジン（内発的動機→使命）

 

↓↓↓

 

Mel Abraham氏の「成果を生むマネジメント」フレームワーク

（リーダーシップの本質：指示・指揮ではなく、内側から鼓舞し、サービスする「下からのリード」）

 

リーダーシップとは「チアリーダー的な励まし」ではなく、成果を科学的に生み出すシステム。
ベン・ハント＝デイヴィスの問い「それはボートを速くするか？」のように、すべての行動・決定を「成果に寄与するか？」で判断する発想の転換が重要。

 

フレームワークは**3つの階層（自分 → 相手 → 環境）**で構成され、論理的に段階的に積み上がります。

 

1. セルフリーダーシップ（自分自身をまずリードする）

—— 基盤すべてはここから始まる。

自分を整えていないリーダーは、

他者や組織に影響を与えられない。

 

    1    自分の価値観を明確に明示する
周囲の人が「この人はこれを大切にしている」と即座に答えられるレベルまで言語化。

 

    2    価値観を体現しているか？を問い続ける
「言うこと」と「やること」の一貫性。

 

    3    共感力を3次元で磨く

    ◦    認知的共感：相手が何を感じているかを理解

    ◦    感情的共感：相手の感情を自分も感じる

    ◦    行動的共感：それを態度・行動で示す
→ 理解され、感じられ、行動で示されて初めて「共感」となる。まず自分自身に対して適用。

 

2. 他者リーダーシップ（相手をリードする）

—— つなげる自分を整えた上で、相手に明確さと意味を与える。

 

    1    明確さを最優先にする（Clarity First）
複雑さを「曖昧にする言い訳」にしない。何をすべきか、ゴールが不明確な状態を徹底的に排除。

 

    2    積極的傾聴と成長実践
相手の声を聞き、自分も他人も成長を日常的に実践。

 

    3    ミッションで人をつなぐ（ホワイトエンジンのマネジメント）
メンバーは「給料（ブラックエンジン＝外発的動機）」のためだけに働いているのではない。
各人のホワイトエンジン（内発的動機＝ハイエストバリュー）を発見・認識し、組織のミッションとリンクさせる。

 

    ◦    雇用前・活躍中・パフォーマンス評価時に徹底的に見る：
その人のホワイトエンジン（気づいたらやっていること、考えていること、時間を使っていること）が何か？
現在の仕事・パフォーマンスと一致しているか？

 

    ◦    リンクできない場合の対応：
その人のホワイトエンジンを活かせる別の場所へ「コーチアウト（優しく誘導して退場支援）」。
これは「文化を守るための贈り物」であり、本人にとっても「自分の可能性を生きるための贈り物」。

 

    4    事例：パタゴニア（2022年）
イヴォン・シュイナード氏が約3,000億円相当の全株式を、気候変動対策のためのトラストと非営利団体に譲渡。「私たちのステークホルダーは地球そのもの」。
→ 給与ではなく「地球を守る」というミッションに魂レベルで共感する人だけが集まり、強い組織が生まれる。

 

3. 環境設計（土壌づくり）—— 持続させる

個人やチームが単独で動くのではなく、組織全体の「土壌」を意図的に作る。

 

    1    心理的安全性の構築（安心して本音・違う意見を出せる）

    2    好奇心の育成（異議や新しい視点を歓迎する姿勢）

    3    感謝の文化化（特にメンバー同士の横のつながりで）
例：Amazonギフトカードを「価値観につながる行動・成果・努力」を具体的に認めて同僚間で渡し合う仕組み。トップダウンではなくピアツーピアで価値観と感謝が継承される。

 

核心原則（全階層に貫く）

    •    人ではなく行動（ビヘイビア）をマネジメントする

    •    問題ではなく解決策にフォーカス

    •    コーチアップ or コーチアウトの覚悟
文化に合わない場合は「ミス → コーチング → 退出」のプロセスで対応。文化を守ることは組織と本人への贈り物。

    •    内側から、下から導く（指示・要求ではなく、鼓舞とサービス）

 

ホワイトエンジン（ハイエストバリュー）とモチベーションの理論的統合

 

会話で深く触れられたDemartini氏の考えを加味すると、Abraham氏のフレームワークはさらに鮮明になります。

 

    •    ホワイトエンジンとは：その人のハイエストバリュー（最高価値）。
「気づいたらやっている」「気づいたら時間を使っている」「気づいたら考えている」こと。
モチベーションを「外部から高めよう」とする質問が出てくる時点で、それは本人の最高価値ではない可能性が高い。（モチベーションが求められることは「本来のやりたいこと」ではない！）

 

    •    現実が価値を示す：
口で「私はこれが大切」と言っても、実際の時間の使い方・行動・結果（資産ゼロなのに「お金が大事」など）が真の価値を映す。
人間は本質的に、自分の最高価値に沿ったことは「言われなくてもやる」。やっていないものは最高価値ではない。

 

    •    リンク（Linking）のワーク：
やりたいこと（ホワイトエンジン）とやるべきこと（仕事・役割）を20〜30個（理想は100個）つなげる。
例：経済的自由を高めたいが、ハイエストバリューが「子供との時間」なら、「経済的自由を得ることで子供とより自由に過ごせる」理由を徹底的に書き出す。
→ 自然と行動が変わる。リンクできない場合は「コーチアウト」の判断材料になる。

 

    •    価値観は基本的に変わりにくいが、リンクによって優先順位を上げられる。
社会的に「良い」とされる価値に無理やり合わせようとする幻想を捨て、現実の行動を客観的に見る。

 

全体の理論的まとめ

Mel Abraham氏の「成果を生むマネジメント」は、セルフリーダーシップを基盤に、他者のホワイトエンジン（ハイエストバリュー）を明確に引き出し、ミッションとリンクさせ、心理的安全で好奇心と感謝に満ちた環境を設計する、再現性の高い階層システムです。

 

最大のポイントは「モチベーション管理の不在」：
ホワイトエンジンが活きる組織では、「どうモチベーションを高めればいいか」という問い自体が生まれない。
リーダーの役割は、「その人の実力」と「その人が持つ可能性」のギャップを埋めることであり、それは「コーチアウト」という優しい決断も含む。

このフレームワークを実践すれば、給与依存の組織から「ミッション共感型・内発的動機駆動型」の強い組織へ、理論的・段階的に移行できます。